2022年，公司取得了发电量超设计达62.43亿千瓦时的历史最好成绩。2023年公司不仅肩负着把两台60万千瓦燃煤机组运行好的任务，还承担着把二期两台70万千瓦燃气机组建设好，把天明二期两台100万千瓦燃煤机组前期工作推进好的重担。这都离不开公司对人才的大力培养。
公司自成立以来，一直重视人才队伍的建设，先后为集团公司及系统内外输送了大量优秀人才。2022年，公司抽调了一批骨干前往二期燃气机组项目开展前期工作，同时招聘了大量新员工作为补充，这在一定程度上为人才的持续培养提出了新的挑战。
发电部作为公司人员最多的生产一线部门，面对困境，主动作为，体现担当。依托公司“青苗”“栋梁”计划，加强业务骨干培养和人才梯队建设，同时积极创新人才培养方式方法，在保证质量的前提下，尽可能缩短新员工成才周期。一是继承和发扬传统“导师带徒”培养模式。为新进员工指派一位或多位导师，全过程、全方位参与员工的学习成长。将学习安排具体到月、细化到周；学习内容具体到项、细致到条。每月进行总结，分享学习心得。对于学习进度领先的，提出表扬；学习进度滞后的，追究师父的连带责任，形成比、学、赶、超的学习氛围。二是开展全员教育。作为“导师带徒”的补充，采用“三人行，必有我师”的理念，每一位员工都有所长，都是老师。不拘泥于师与徒的概念，授业解惑者皆为师，增加员工学习的广度及渠道。三是努力帮助新员工完成身份的转变。通过座谈的方式让新员工做好职业规划，力争将个人价值的实现与公司的发展结合起来。四是让时间开源。在保证安全的前提下，合理利用碎片时间，倡导新员工利用空余时间多到现场学习。利用设备检修，尤其是重要设备检修时机，组织员工到现场详细了解其内部构造，加深印象，将生产现场变作学习课堂。五是充分利用好学班系统学习。在学习班上，根据最近暴露的问题和新发异常事件，进行针对性的学习，补齐短板。同时，学习以往经典事故案例，让新员工对安全生产常存敬畏之心，筑牢底线、红线意识。六是活用考试手段，理论联系实际，对知识边角进行梳理，达到以考促学的目的。通过系列举措，发电部新员工培训工作取得了较好的成绩，截至目前，共有10名新员工取得上岗资格，其中6名优秀的新员工，仅四个月就取得了上岗资格，极大地缓解了运行人员紧缺的压力。
关山初度尘未洗，策马扬鞭再奋蹄。面对集团公司的重托，我们要有“等不起”、“慢不得”、“坐不住”的紧迫感，努力提高专业技能水平，提升应急处置能力，为实行“零非停”打好基础，为公司实现一季度生产经营开门红贡献力量。
